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茅臺集團的“珍瓏棋局”,在近1年時間之后,全局真容正逐漸顯現。

在全新的保健酒業公司和全新的保健酒業戰略正式啟航之際,酒業家發現,在過去近1年間,丁雄軍已悄然構筑起了“茅臺股份+茅臺家族”的雙輪驅動、多點支撐這一“大集團”發展之路。

2021年,茅臺集團實現營收1326億元,同比增長超16%。而對于十四五,茅臺集團則擁有更高的期許,進入“高質強業”新征程的茅臺集團,尤其是在百億級的習酒劃轉之后,如何填補這一缺口?

如今,答案已經非常肯定。一方面是股份公司全面開啟“大踏步”的高速發展,另一方面則是在集團子公司中打造全新的增長極,為茅臺集團實現十四五目標作出貢獻。當前來看,這一全新的增長極,正是新保健酒業公司。

酒業家從相關人士處了解到,在全新的保健酒業正式亮相之后,代表著茅臺集團正式啟動了股份公司之外的第二增長曲線。

成立于1984年的茅臺集團保健酒業公司,是茅臺集團最早的子公司,迄今已有38年的發展歷史。在茅臺走過輝煌70年,步入“高質強業”新征程的起步階段,保健酒業公司也被賦予了全新的歷史使命。

丁雄軍說:“保健酒業公司承擔著除股份公司以外,集團白酒、配制酒、保健酒發展的任務,與股份出品形成差異化市場互補,實現茅臺白酒產業的格局最優化和價值最大化,讓更多消費者喝上茅臺產品,共享茅臺之美、生活之美。”

對于當前的保健酒業公司來說,在整合了健康產業公司、仁帥酒業、技開公司白酒板塊、保健酒業公司等業務板塊后,不僅是一個全新的茅臺集團子公司,更以新的體量、新的姿態,邁上了高質量發展的新征程。

近年來,隨著茅臺集團的不斷發展,縮減品牌與條碼已成為重要的工作,從“雙十”到“雙五”,茅臺集團在條碼縮減方面可謂取得了巨大的勝利。但對于志在“高質量發展”的茅臺集團來說,僅僅縮減各酒類子公司的品牌與條碼,似乎還不夠。

這種“不夠”的癥結在于:茅臺集團旗下,酒類子公司單元過多,不僅存在“同質化”競爭的問題,還會進一步衍生惡意競爭的問題。各酒類子公司以快速發展為目標,仍存在品牌過多、條碼過多、產品過多、質量參差不齊、市場布局失衡等問題,這在一定程度上稀釋了茅臺集團的金字招牌。

或許,在丁雄軍看來,解決甚至是徹底解決這一問題的方法,那就是整合。站在集團的角度,對旗下酒類子公司進行整合,對品牌和產品進行整合,對生產和品質進行更高的把控。

所以,這也是全新的保健酒業公司應運而生的關鍵原因。現在來看,原來系統龐大且“紛雜”的茅臺集團,已經變得極為簡單,但又自成體系和格局。

這種格局便是,在整個茅臺集團層面的酒類業務中,如今僅有茅臺股份、茅臺保健酒與茅臺葡萄酒。如果只聚焦在“大白酒”品類來看,實則只有茅臺股份與茅臺保健酒業公司。這種格局,也使得茅臺集團告別了過去酒類子公司主體眾多、品牌和產品繁多的局面,轉向進入了發展的新時代。

在今年年初,丁雄軍提出,要打好“茅臺醬香,股份出品”和“茅臺家族,集團出品”兩張王牌。所謂“茅臺醬香,股份出品”,無疑包括了茅臺酒與茅臺醬香系列酒兩大板塊,而“茅臺家族,集團出品”,則正是整合了內部多個酒類板塊的茅臺保健酒業公司。

“聚主業、調結構、強配套、構生態”,這是茅臺“十四五”規劃的發展思路。對于茅臺集團來說,其主業便是酒類。2021年,集團1326億的營收中,酒類占比超過了96%。而“調結構”這一方針,放在整個集團層面來說,對于子公司的業務整合,無疑是“調結構”的一大范疇。

如今來看,在丁雄軍清晰的打造思路下,茅臺集團對“調結構”這道題已經給出了“最優解”。

從去年8月31日赴任茅臺集團黨委書記、董事長,再過不到50天,丁雄軍履職茅臺就將滿一周年。作為千億級茅臺航母的“舵手”,他不僅是從質量、生態、科技、人才、戰略、品牌、營銷、渠道等微觀層面構建了茅臺發展的“四梁八柱”,更站在更宏觀的茅臺集團整體層面做出“大踏步高質量發展”的頂層設計。

而這微觀與宏觀疊加在一起,或許正是丁雄軍的“大集團”戰略。

對整個集團產品結構的調整,是丁雄軍“大集團”戰略思路的關鍵一步。

在本次茅臺醇年代系列煥新發布之前,行業或許只看到了丁雄軍對于“茅臺股份”的產品結構調整,尤其是推出茅臺1935,布局千元價格帶。

事實上,丁雄軍的目光和戰略或許早已放到了整個集團層面,即:打造從大眾消費到超高端消費全價格帶的“茅系大單品”,形成定位清晰鮮明、層次合理、品價匹配的“大茅臺”產品結構。

丁雄軍曾在茅臺股份的業績交流會上公開表示,對于茅臺來說,改革有三大方面:一是營銷體制的改革,二是產品體系的改革,三是價格體系的改革。其中,產品體系和價格體系改革的關鍵是要不斷優化產品結構體系,構建品價匹配、層次清晰、梯度合理的品牌結構。

“做強茅臺的尊品、珍品和精品系列,將來在2000元以上、1000元、500-1000元、200-500元各個價格帶都有茅臺酒和茅臺系列酒。”在4月30日茅臺股份的業績交流會上,丁雄軍如是說道。

在酒業家看來,丁雄軍的這一策略,并非僅僅適用于茅臺股份,放大到整個茅臺集團層面,也同樣適用。從某種意義上來說,茅臺對旗下酒類子公司的業務板塊進行整合,有一個戰略目的必定是對集團和股份的產品進行通盤考慮,進一步梳理集團范圍內的品牌和產品。

在茅臺股份方面,從去年年底以來,茅臺已經做了大量的卓有成效的舉措。從珍品茅臺酒到生肖茅臺酒,從茅臺1935到100毫升茅臺酒,從煥新茅臺王子酒和迎賓酒,到投入打造43度茅臺酒。尤其是在“i茅臺”的加碼和賦能之下,茅臺股份的產品體系改革和價格體系改革已經初見成效。

對于茅臺股份的產品體系和價格體系改革,有兩大鮮明的信號:一是茅臺酒聚焦做1500元以上價格帶,從經典到生肖、從精品到珍品再到尊品,形成了明晰的產品線和價格線;二是茅臺醬香系列酒聚焦做1500元以下的價格帶,1935主打千元,漢醬酒主打500元,王子酒與迎賓酒主打300元大眾價格帶。

也就是說,在過去的半年多時間中,茅臺對于茅臺酒和茅臺醬香系列酒的產品、價格體系的改革已經基本到位。那么,在“大集團一盤棋”的思路下,對于茅臺集團的系列酒如何構建品價匹配、層次清晰、梯度合理的品牌結構便是接下來的重點工作。

這里同樣有兩點需要指出的是,茅臺集團系列酒的產品體系和價格體系調整,一方面要考慮在茅臺集團系列酒內部品價匹配、層次清晰、梯度合理;另一方面,則是將集團系列酒與茅臺系列酒和茅臺酒進行通盤考慮實現品價匹配、層次清晰、梯度合理。

從這個角度上看,7月12日舉行的茅臺醇年代系列煥新發布會,或許只是茅臺集團對于“茅臺家族”產品進行產品體系和價格體系梳理的開始。

在這場發布會上,明確了茅臺醇品牌的歷史地位,也明晰了茅臺醇年代系列產品在“茅臺家族”中的定位。丁雄軍作為茅臺集團的“舵手”,對于茅臺醇年代系列品牌的煥新有多重視,從三個細節中可以窺出一二:

(1)在本次發布會上,丁雄軍攜茅臺集團高管班子集體出席,為茅臺醇品牌和保健酒業公司站臺,顯示出如同年初珍品茅臺酒和茅臺1935上市時的同等重視;

(2)在本次發布會上,丁雄軍發表了長達10分鐘的主旨講話,而在珍品茅臺酒和茅臺1935的上市發布會上,丁雄軍的講話不過是5分鐘和8分鐘左右;

(3)對于煥新的茅臺醇年代系列三款產品,丁雄軍進行了綱領性且系統的定位,分別為三款產品“量身定做”了消費場景和產品定位。圍繞茅臺醇年代系列的“緣”文化內涵,丁雄軍說:“同飲茅臺醇2008,共珍親情友情之緣;同飲茅臺醇1998,共珍同業同進之緣;同飲茅臺醇1992,共珍成功成才之緣。”

“努力成為推動保健酒業公司新跨越的核心支撐,努力成為塑造茅臺白酒產業新格局的重要力量。”這是丁雄軍對于茅臺醇品牌的期望。

綜合這三款產品覆蓋的199-599元價格帶來看,不管是消費場景、目標人群、產品價格等,茅臺醇年代系列作為“茅臺家族”的核心品牌,均實現了與“茅臺股份”產品的錯位發展與布局,也實現了品價匹配、層次清晰、梯度合理的目標。

而事實上,作為整合之后的“茅臺家族”產品來說,茅臺醇只是一個品牌,在保健酒業公司的品牌陣容中,還有茅臺不老酒、茅壇酒、茅源酒等品牌。可以預見的是,接下來,對于“茅臺家族”其他品牌和產品的梳理也將成為一大亮點。

值得注意的是,從數據上來看,在茅臺集團2021年酒類業務銷售的1282.77億中,來自茅臺股份的茅臺酒實現營收934.65億,茅臺醬香系列酒實現營收125.95億元,在剩下的222億中,還包括已經劃轉至貴州省國資委的習酒100多億。

所以,對照茅臺集團“十四五”的發展目標,把保健酒業公司快速打造成為“新增長極”顯得非常必要且緊迫。作為全新的保健酒業公司,擔負著打造“茅臺家族”產品的重任,對于成為茅臺集團的“新增長極”依然任重而道遠。

如何實現跨越式高質量發展,快速成長為茅臺集團“新增長極”,已成為擺在新保健酒公司眼前的必答題。對于這一必答題,茅臺集團給出了態度,保健酒業公司也拿出了舉措。

茅臺集團給出的態度是:一方面,始終致力于把集團系列酒放到與“茅臺股份”同等重要的位置,一如既往地全力支持保健酒公司做強做大,以美的產品、美的服務、美的文化、美的生活打動消費者、吸引消費者,與茅臺集團其他子公司錯位發展、共享發展。另一方面,始終致力于以滿足“人民對美好生活的向往”為追求,以最高標準、最嚴規范、最實舉措的質量保障,指導保健酒業公司制定更加靈活、更加高效、更接地氣的市場政策。

從這兩方面可以看出,茅臺集團已經做好了全力培育和打造保健酒業公司作為“新增長極”的準備,其中,把集團系列酒放到“與茅臺股份同等重要的位置”,這是綱領,是茅臺集團用茅臺品牌賦能保健酒業公司和“茅臺家族”品牌的關鍵。

今年3月16日,丁雄軍在調研保健酒業公司時提出,要從“定位、定向、定標、定行、定責”五個方面精準發力,打造集團酒業增長的重要板塊,并對“五定”做了具體的安排和部署。

“定位”上,不僅要打好“茅臺家族、集團出品”這張牌,還要從品質、檔次、價格上清晰定位產品,聚焦目標市場和目標消費群體,持續提升競爭力;

“定向”上,要在原料、生產、銷售全過程確保高質量理念貫穿始終,全方位提升管理水平,推動形成高質量管控體系;

“定標”上,要堅持目標任務不變,產品品質標準要嚴,做到圍繞發展目標任務,倒逼改革攻堅,聚焦目標定位,構建標準體系;

“定行”上,要聚焦目標任務,強化措施方案,在基地重塑、產品重塑、業務重塑、市場重塑的發展期,全力推動夯基壘臺、改革攻堅、轉型升級同步并行;

“定責”上,要堅持“一崗雙責、一崗多責”,聚焦黨建第一責任和黨風廉政責任,敢擔責、勇擔責,團結奮斗,干事創業,推動各項工作高質量穩步向前。

從丁雄軍的定調中,可以看出,對于保健酒業公司來說,在做好品質、品牌、產品、文化的同時,還面臨著“夯基壘臺、改革攻堅、轉型升級同步并行”的時代任務,做好這些,也是為成為茅臺集團“新增長極”打下堅實的基礎。

作為保健酒業公司來說,拿出的舉措則是:以“美時代”為引領,全力打好“茅臺家族,集團出品”這張王牌,從“定位、定向、定標、定行、定責”五個方面精準發力,做出“美的產品”、提供“美的服務”、打造“美的文化”,為消費者提供“美的生活”。

具體來說,本次圍繞茅臺醇年代系列舉辦發布會便是踐行“茅臺家族,集團出品”的重要一步。尤其是對茅臺醇年代系列賦予了“緣”文化的內涵,使得茅臺醇品牌不僅是一款具有歷史、具有品牌力、具有品質的產品,更是一款具有文化的“美的產品”。

站在外部和行業的環境來看,保健酒業公司的發展已迎來了空前的“黃金機遇期”。在茅臺品牌的強大背書下,在茅臺集團的強力支持下,保健酒業公司的基地和產能實力不斷增強,品質把關和把控也得到茅臺集團的支持和指導,有利于打造更美的產品。

而最為關鍵的則是,保健酒業公司的“茅臺家族”品牌梯隊中,有茅臺醇、茅臺不老酒、茅壇酒等多個優質的品牌,這些品牌均有一定的市場基礎和消費基礎。在茅臺集團“子公司整合”、“品牌整合”、“產品整合”的布局下,從某些方面為保健酒業公司的發展與布局“掃清了障礙”。

“與股份出品形成差異化市場互補,實現茅臺白酒產業的格局最優化和價值最大化。”這是保健酒業公司的發展目標,而“讓更多消費者喝上茅臺產品,共享茅臺之美、生活之美”則是茅臺集團層面在“美時代”對自己提出的要求,這一要求的實現,不僅需要茅臺股份,更需要茅臺家族。

只有理順“茅臺股份+茅臺家族”整體層面的產品體系和價格體系,才能實現對全價格帶、所有消費者的覆蓋,真正實現讓消費者在“美時代”喝上茅臺產品,共享“美生活”。