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毫無疑問，全球化已經是人類社會發展的主要趨勢。但隨著不斷深入的全球化進程，也帶來更多的問題和挑戰。當不確定性成為全球化進程的新常態，相關企業在逐鹿全球廣闊的市場空間時，該如何從中尋找更確定性的發展方向？或許我們可以從海爾智家的全球化進程中找到解題思路。

3月30日，海爾智家發布2022年年報。公司實現營收2435.14億元，同比增長7.2%；歸母凈利潤為147.11億元，同比增長12.5%。海外占比超一半，營收進一步全球化。在行業普遍承壓的情況下，其規模、利潤均逆勢創下歷史新高，交出了一份亮眼的成績單。

4月27日，AWE如期開展，海爾智家不僅展示了其最完整的品牌布局、最領先的科技創新以及最徹底的全球化布局等一系列成果，還將最前沿的智慧家庭場景沉浸式地傳遞給消費者，指引著住居“新消費”的明朗趨向。同天晚間，海爾智家發布一季度財報，營業收入同比增長8%；扣非歸母凈利潤增長16%，其海外收入更是在22年逆勢2位數增長的基礎上再次同比增長11.3%，大幅跑贏行業。正如羅馬不是一天建成的，其逆勢增長的背后必然也是長期主義的戰略能力累積。在20多年的全球化道路上，海爾智家是如何高瞻遠矚布局，實現全球經營的呢？又有哪些戰略與戰術值得借鑒？

一、進窄門：堅定創牌，錨定“微笑曲線”的高附加值區間，實現可持續發展

微笑曲線由宏碁集團創始人施振榮于1992年提出，核心要點是找出高附加值的所在：在產業鏈中，附加價值更多體現在兩端，即研發設計和品牌銷售，而中間制造環節的附加值最低。兩端的高附加值，和中間的低附加值共同組成了“微笑曲線”，企業只有不斷往附加值高的區塊移動才能實現持續發展。

在出海之初，不同于大部分企業選擇曲線的中間制造環節（即OEM代工模式），海爾智家堅定選擇自主創牌，錨定曲線的高附加值區間。雖然起步艱難，卻厚積薄發，擁有眾多后發優勢。在筆者看來，主要體現在兩點：

1、戰略定力：走出去的初期，海爾智家就堅持創牌不做代工。其時國外某家電企業在調研了所有的中國冰箱企業之后，認為海爾冰箱質量是最好的，因此提出用他們的品牌讓海爾做代工。這樣，海爾海外售價可以提高很多，銷量也能成倍增長。但是海爾創始人張瑞敏認為，走代工這條路容易，但未來的路會越走越窄，而且在海外永遠也創不出中國品牌，所以否定了這個方案，堅持用海爾品牌進軍國際市場。這也使得創牌成為其長期的戰略定力，擺脫了某些企業的戰略搖擺。

2、用戶零距離：創牌意味著在終端直接交互用戶，收獲更多用戶零距離的體驗。比如在巴基斯坦，海爾智家針對當地的著裝特色，開發了一次能洗12件當地人大袍的洗衣機，受到當地用戶的極大歡迎，市場份額連續八年位居第一；在印度，通過深入調查當地的家庭結構、居民體型、飲食習慣等，還研發出了適合當地家庭人口及身高的BM冰箱，被當地用戶親切地稱為不彎腰冰箱，市場份額達70%以上；在歐洲，海爾智家針對當地多數家庭有囤海鮮需求，推出多款大容量的全空間保鮮冰箱，以創新產品滿足用戶差異化需求，高端多門冰箱蟬聯歐洲多國市場第一。

結果正如所見。一季度代工模式下的某果鏈龍頭被砍單，利潤驟降近90%。而海爾智家的增幅卻穩居行業首位，在全球化的征程中，這樣長期穩健的高增長，也屬行業罕見。

二、走遠路、見曙光：全球化布局，本土化運營，向高端突破，實現高質量發展

如果說從代工貼牌到出口創牌是一種模式升級，那么從創品牌到創高端品牌就是一場自我顛覆。這意味著在母國之外，不但要完成從產品、渠道導向到品牌導向、用戶導向的切換，還必須讓一批精英分子接受高價值、高溢價的挑戰。這就要求海爾智家必須建立多方面的領先優勢：

1、以用戶為中心的品牌集群和高端品牌運營能力：經過二十多年的積累，海爾智家形成了七大品牌集群，包括海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances 、Candy、Fisher&Paykel和AQUA。全面的自主品牌組合受到不同圈層的消費者認可，并且高端品牌快速增長。比如在中國市場，根據GfK中怡康資料，2022年一季度卡薩帝品牌已在中國高端大家電市場中占據絕對領先地位。在澳新市場，斐雪派克嵌入式冰箱在當地市場份額超50%，持續TOP1；在歐洲市場，海爾品牌價格指數達124，這意味著海爾牌的平均售價是行業的1.24倍，成為當地的主流高端品牌。

2、廣泛而扎實的全球化布局和本土化運營能力：基于全球化布局+本土化運營的經營策略，海爾智家建立了多品牌、跨產品、跨區域的研發、制造、營銷三位一體及自建、互聯及協同的運作模式，并在全球設立10+N研發中心、117個制造中心、108個營銷中心，覆蓋接近23萬個銷售網點。并且在持續布局，近三年土耳其洗碗機工廠、干衣機工廠、印度北部工業園等相繼投產；埃及生態園、土耳其廚電工廠等持續推進，加速全球化布局。

3、全面而深入的全球協同賦能：海爾智家不斷強化全球協同平臺及研發、產品開發、采購、供應鏈、營銷及品牌推廣等綜合功能，并能夠將已有的成功市場經驗共享拓展至全球各個市場。通過不斷深化全球業務間的協同效應，為未來的發展注入強大的推動力。比如研發協同推出的GEA爆款超清新大滾筒，由德國紐倫堡研發中心提供算法、新西蘭奧克蘭負責驅動系統、日本研發中心負責功能設計、美國路易威爾提供動力系統、中國青島提供液壓、結構和組裝。產品上市三年累計銷量超百萬臺，市場份額提升3倍以上。

4、行業領先的研發和技術實力：2022年海爾成立科學與技術委員會，充分發揮自身科技創新體系優勢，強化科技創新能力。在專利質量上，目前全球累計專利申請9.2萬余項，其中發明專利5.9萬余項；海外發明專利1.6萬余項，覆蓋30多個國家，是在海外布局專利最多的中國家電企業；累計獲得國家專利金獎12項，行業第一；在2022年“全球智慧家庭發明專利排行榜”中，海爾智家以5691件公開的專利申請再次排名榜首，連續8次排名全球第一。在體驗設計上，2022年紅點獎獲獎名單公布，海爾智家以56項產品設計獎，創下歷年獲獎數量新高，再次拿下行業第一，累計數量達行業最多；繼紅點獎后，德國iF設計獎名單揭曉，海爾智家摘得42項，位居行業第一；累計獲得500余項國際設計大獎；5項中國優秀工業設計獎，是全國唯一金獎三連冠企業。

5、人單合一模式下的跨文化融合能力：全球化運營需要直面跨文化融合的難題。比如在跨國并購中有 “七七定律”難題，意為“在跨國并購中，70%的并購沒有實現預期的商業價值，而其中又有70%失敗于并購后的文化整合”，如TCL收購阿爾卡特后經歷劇痛、格蘭仕收購日本象印后其提名的兩名董事被否決、阿里巴巴收購東南亞電商Lazada后三年換三帥等，都折射出跨文化融合的難題。而海爾的人單合一模式堅持人的價值第一，如沙拉醬般將不同文化背景的人融合在一起，取得了很好的市場效果。如在日本，將對企業忠誠融合為用戶忠誠，目前在日本已登頂白電第一；在澳新，變技術導向為用戶導向，持續高增長，新西蘭市場穩居第一。

相比大眾品牌，做高端品牌有更大的價值空間，是每個企業的品牌夢想，也是許多有理想有抱負的企業不斷在努力躋身全球價值鏈高端的方向。然而高端品牌的打造，從來不是一朝一夕能速成的，它是品牌、產品、模式、運營等綜合作用力的結果。從這一點上說，對比海爾智家，國內其他企業顯然還有一段較長的路要走。

結束語

用戶零距離，埋頭種因，果自然成。這里的“果”是海爾智家深入全球近200個國家和地區，服務著全球10億+用戶家庭的智慧家庭品牌，而“因”則是始終聚焦長期主義，堅定全球化布局，本土化運營的全球三位一體、全球協同的多面優勢。

剛剛過去的2022年，海爾連續14年位居歐睿國際全球大型家用電器品牌零售量NO.1，連續5年《財富》世界500強，連續5年上榜《財富》全球最受贊賞公司，連續4年以全球唯一生態品牌上榜BrandZ全球品牌百強。

中國企業品牌出海的時代已經到來，與世界一流企業同臺共舞漸成常態。其中核心就是誰離用戶更近，誰更能高效地滿足用戶個性化的需求。最近其海外負責人表示，海外要堅定高端轉型，以用戶零距離的模式保持3倍行業的速度持續高質量發展。

這樣的海爾智家，值得我們期待。