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我曾經(jīng)在一所管理十分嚴格的學校工作過，校長有一個觀念，要求學生做到的，老師也必須全部做到，學生早晨六點鐘起床，老師也必須這個時候起床。這也沒有什么錯，但校長的管理實在太嚴格了，他希望老師在學校期間每分每秒都要處于緊繃的狀態(tài)，不能有松懈。在他的管理下，每位老師都十分疲憊，有時實在累得受不了，趴在辦公桌上打個盹兒，也會有學校干部及時出面提醒：“請認真工作！”

按說這樣的學校教學質(zhì)量應該非常優(yōu)異，但幾年下來，學校的整體教學水平非但沒能提升，各科的教學質(zhì)量反而都下滑到了全縣的末游。

(資料圖)

后來，我又到了另外一所學校工作，這所學校的校長除了對嚴守課堂紀律、遵守師德規(guī)范、提高教學質(zhì)量等有嚴格要求外，對老師如何上課、如何備課、如何安排自己的時間等個人行為幾乎沒有要求，老師除了上課、辦公、學習、輔導學生外，還可以與學生一起打球、聊天，家里有急事也可以回家處理，老師有著非常大的自由活動空間。按說這所管理相對松散的學校教學質(zhì)量應該是比較難于保證的，但恰恰相反，這所學校的各科成績均位居全縣前列。

我經(jīng)常思考我親身經(jīng)歷的這兩所學校，影響學校辦學水平和教育教學質(zhì)量的或許還有其他一些因素，比如生源、教師隊伍的基本素質(zhì)、學校的歷史積淀等，但個人感覺，校長的管理方式也是一個重要因素。在我經(jīng)歷和觀察的諸多學校中，老師越是恐懼校長，校長的管理方法越是接近“一言堂”，教育教學質(zhì)量越是有明顯的下降傾向，而校長尊重、關(guān)心、服務于老師的學校，教育教學質(zhì)量都有一定的提升。雖然我個人的經(jīng)歷和觀察有限，并不足以形成規(guī)律性的東西，但這些年我越思考就越相信“一個好校長就是一所好學校”這句話。

以下兩位我觀察過的校長或許更能說明問題。校長A，在他的管理下，學校老師從作業(yè)該如何布置，到課堂上老師該講多少分鐘、學生該練習多少分鐘，都有具體要求；每隔一段時間，校長A都要規(guī)定老師共讀同一本書，談感想談認識；在教研活動中，校長A還會要求教師按照他規(guī)定的項目、范圍和程序談自己的體會，談自己未來的計劃，不允許個人發(fā)揮；甚至對師生的衣著、發(fā)型都有明確具體的規(guī)定……在他管理的學校里，沒有老師敢質(zhì)疑學校的規(guī)定，老師只要按照校長的要求做就好。

另一位校長B所在學校的教學質(zhì)量比較高，其他學校請他介紹經(jīng)驗。校長B卻謙遜地說：“我以前沒當過老師，也不懂教育，但我知道老師有辦法，所以學生成績不好時，我就將學生帶到他們的老師面前，三方坐下來一起談，請老師想辦法；學生違紀了，我就將違紀學生交給他們的班主任，請班主任來想辦法，我相信他們的班主任一定能教育好他們。我平時就是在學校幫師生掃掃地，在辦公室?guī)屠蠋煹沟共瑁瑢蠋煿ぷ鳌⑸钪杏龅降睦щy想方設法幫助解決，還確保對老師的考核一視同仁、公平公正，我能為老師做的事不多，沒想到老師卻能創(chuàng)造出這么好的教學奇跡！”校長B的談話肯定有不少自謙的地方，背后也一定有自己的管理方法和原則，只憑他的表述我們也能清晰地感到他的管理與校長A有著天壤之別。兩種管理方式產(chǎn)生的效果不同。過于精細、事無巨細的嚴格管理，為什么沒有產(chǎn)生意料中的好效果？這是因為，相較于收入，不少老師更看重在專業(yè)上的被尊重和被信任，老師的工作對象是人，是孩子，老師在工作中會有更多的情感參與，要想讓教師與校長同心同德一起奮斗，就必須注意這些因素，了解教師管理背后更深層的辯證法。

除此之外，一位能夠帶領(lǐng)團隊不斷進步的好校長一定還要懂得一些“辯證法”，透過表象發(fā)現(xiàn)本質(zhì)。比如我們都知道，校長應該有強烈的事業(yè)心。學校辦學質(zhì)量是不進則退的，故步自封、吃老本只能讓學校辦得越來越差，因此教師隊伍必須是一支不斷有所作為的隊伍，校長是這支隊伍的“火車頭”，校長的專業(yè)水平不一定是最高的，但前進的動力一定是全隊中最強的，一個沒有進取心的校長帶不出一支能不斷成長、不斷創(chuàng)新、不斷出成績的教師隊伍。但另一方面，校長又不能太功利或者太過理想主義，不能太激進，要把自己的強烈進取心與教師隊伍的實際情況結(jié)合起來，目標定得太過理想和太過現(xiàn)實，行動的速度太快和太慢都會讓教師隊伍出現(xiàn)問題，同時校長還要能把目標分解成可執(zhí)行的階段性目標，要有耐心、有計劃、有謀略，在不斷試錯中找到方向和路徑。

校長還要更多地理解教師，把握好辯證法。所有的教師都需要信任和尊重，但信任和尊重的內(nèi)涵卻因人而異，比如對年輕教師，在信任和尊重的同時還需要關(guān)注、肯定和指導，尤其是肯定。對年輕教師的肯定，不能太多，也不能沒有，要能肯定到點上，校長作為一個過來人，他的一個關(guān)鍵性的肯定有時會讓一個年輕教師終身受益。而要用同樣的方法去肯定一位老教師則很可能沒有效果，甚至會有反效果，老教師更需要信任，放手讓他們?nèi)プ觯跁r間和空間上給他們一定的自由度比肯定更重要。再比如性格外向、粗線條的老師，信任和尊重要更偏向信任，可以跟他們直接表達內(nèi)心的想法，甚至可以說出自己對他們的希望、指出他們的不足，而對性格內(nèi)向、細膩的老師，則更要偏向尊重，表達要更委婉一些，要考慮到他們的接受能力，說話前要組織好自己的語言。

我也常常思考能夠領(lǐng)悟這些辯證法的校長，他們這些優(yōu)秀品質(zhì)的背后是什么？是一種中庸的智慧，有堅守也有妥協(xié)，而且懂得什么該堅守，什么該妥協(xié)。一位優(yōu)秀的校長必然是一個理想主義者，他有奮斗的目標，有教育的夢想，因而他會有改變現(xiàn)實的切實愿望，也有自己的堅守；但同時，他也必須是一個能從現(xiàn)實出發(fā)的人，懂得所有的目標都是在現(xiàn)實與理想的“結(jié)合部”中產(chǎn)生的，懂得在實際操作中不斷修正自己的目標。而這正是一種中庸的智慧。

當然，除此之外，對于一個管理者而言，還有一些品質(zhì)是不能“中庸”的，比如有擔當、有責任心、公平，這些都是多多益善的好品質(zhì)。這樣的校長一定能得到教師的擁戴。

（董建華 作者單位系湖北省宜昌市秭歸二中）

《人民教育》2023年3-4期